4. Mai 2020
So informieren Sie in der Krise
Wie gestaltet man seine PR während ausserordentlichen Lagen? Tipps für die Krisenkommunikation.
Eine pointierte Weisheit aus dem Krisenmanagement sagt: Es gibt drei Arten von Unternehmen. Die ersten haben eine Krise durchgemacht. Die zweiten stecken mittendrin. Und den andern steht die Krise noch bevor. Die Sars-CoV-2-Pandemie hat uns diese These schmerzlich in Erinnerung gerufen. Was bedeutet es für die Kommunikation, wenn sich eine Krise manifestiert?
Hohe Intensität
Für die Krisenkommunikation gelten im Wesentlichen die gleichen Grundsätze wie für die Unternehmenskommunikation in «normalen» Zeiten. Der Unterschied liegt in der Intensität: Das Kommunikationsproblem ist grösser. Die Ereignisse können sich überschlagen. Der Informationsbedarf wächst in kurzer Zeit rasant. Alles scheint wichtig und dringend. Der Druck auf die Verantwortlichen und auf die Informationsstelle nimmt zu, es droht ein Kontrollverlust.
Grundlage: ein Notfallplan
Wer in der Krise informieren muss, ist dankbar, wenn er sich auf einen Notfallplan stützen kann. Der Plan beschreibt das Vorgehen im Krisenfall. Gouverner, c’est prévoir – führen heisst voraussehen. Das Antizipieren möglicher Krisen und das Planen der Reaktionen darauf gehören für grosse Unternehmen zum Pflichtprogramm: «Business Continuity Management» (BCM) bezweckt, das Unternehmen vor den Folgen kritischer Ereignisse zu schützen. Ein BCM lohnt sich auch für KMU, Kirchen und andere Nonprofit-Organisationen – jeweils passend zu ihrer Relevanz. Mit dem Notfallplan ist es wie mit dem Versicherungsschutz: Man braucht ihn vielleicht nie. Aber wenn man ihn braucht, ist man froh, dass man ihn hat. Eine Bemerkung am Rand: Der Notfallplan ersetzt natürlich nicht die üblichen Sicherheitsvorkehrungen wie Qualitätsmanagement, Feuerlöscher, interne Kontrollsysteme oder Datenbackups.
Szenarien erarbeiten
Klären Sie zuerst, was Sie überhaupt unter einer Krise verstehen. Dabei ist unwichtig, ob die Krise hausgemacht oder auf höhere Gewalt zurückzuführen ist. Häufig ist der Fall klar: Die desaströsen Folgen der Sars-CoV-2-Pandemie respektive des Lockdowns für Zehntausende von Unternehmen sind offensichtlich. Eindeutig ist die Sache ebenfalls, wenn ein Feuer die Werkstatt verwüstet. Oder wenn eine Lawine auf die Piste niedergeht und Skifahrer mitreisst. Handelt es sich aber um eine Krise, wenn die Kundenumfrage schlechter ausgefallen ist als letztes Jahr? Wo ziehen Sie die Grenze? Ist es eine Krise, wenn Sie den Markt falsch eingeschätzt haben und Ihr neues Produkt auf keine Nachfrage trifft? Ist es krisenhaft, wenn Ihr Unternehmen fusioniert? Beschreiben Sie die Ihres Erachtens relevanten Krisenszenarien, die Eingang in den Notfallplan finden sollen. Was könnte passieren? Welches wären die Folgen? Und wie reagieren Sie, wenn die Krise eintritt? Planen Sie auch den schlimmsten denkbaren Fall. Selbst wenn Sie eine positiv denkende, zuversichtliche Person sind.
Information strukturieren
Der Notfallplan beschreibt auch, wie die interne und externe Krisenkommunikation zu gestalten ist: Welche Print- und Digitalkanäle nutzen wir? Wie stellen wir die Erreichbarkeit sicher? Verkraftet unsere Website einen massiven Anstieg der Besuchszahlen? Ist die Website so aufgebaut, dass wir sie über Nacht für die Krisenkommunikation nutzen können? Erweitern wir die Kapazitäten der Telefonzentrale? Wie informieren wir, wenn das Internet zusammenbricht? Welche Aussagen können wir vorbereiten? Welche Aussagen sind tabu? Formulieren wir schon heute Statements, die wir allenfalls juristisch absichern? Wann schweigen wir, um kein Öl ins Feuer zu giessen? Was lassen wir uns nicht gefallen? Wie sieht unsere PR-Strategie aus, falls der Corona-Lockdown eine Dauerkrise auslöst?
Zuständigkeiten regeln
Der Notfallplan hilft unter anderem, einen Ordnungsverlust während der Krise zu verhindern. Der Plan regelt deshalb auch die Zuständigkeiten: Wer gehört zum Krisenstab? Wer macht was? Wer ist hauptverantwortlich für die Krisenkommunikation? Wer gibt den Medien Auskunft? Wer ist für die Angestellten da? Falls die Krise lokal begrenzt ist: Wer begibt sich an den Krisenort? Geben Sie zudem vor, dass Schlüsselpersonen angemessene Pausen einlegen sollen. Sonst können sie irgendwann nicht mehr klar denken.
Nicht alles ist vorstellbar
Auch wenn das Krisenkonzept seriös gemacht ist: Stellen Sie sich auf Überraschungen ein. Nicht alles ist vorstellbar – und schon gar nicht beherrschbar. Ich erinnere mich an ein Referat des ehemaligen SBB-Chefs Benedikt Weibel. Er nahm Bezug auf jenen Sommertag im Jahr 2005, als ein Stromausfall das gesamte Schweizer Bahnnetz lahmgelegt hatte. Weibel sagte, man habe alle möglichen Notfallszenarien durchgespielt, aber nicht in Betracht gezogen, dass es zu einem Blackout kommen könnte. Die SBB ergriffen danach Dutzende von Massnahmen, um das Risiko eines erneuten Stromausfalls zu minimieren. Das Ereignis zeigte ebenfalls, dass selbst die professionell arbeitende SBB-Kommunikation ihre Kunden in dieser Krise nicht wie gewünscht informieren konnte. Aus dieser Erkenntnis heraus setzte man diverse Projekte für moderne Informationssysteme in Gang.
Umgang mit Beratung
Die eigene Risikosituation analysieren und Krisenszenarien entwerfen – das kann nur, wer nicht in Wunschdenken und Realitätsverlust gefangen ist. Beides kann den Ursprung haben in einem falschen Umgang mit Beratung. Es gib zwei Extreme: Beratungsresistenz und Beratergläubigkeit. Andere Meinungen in den Wind zu schlagen ist ebenso abenteuerlich wie blindes Vertrauen. Ratgeber sollten primär die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Gibt man ihnen eine Stimme? Vor Jahren nahm ich an einem Seminar für interne Kommunikation teil. Referent war ein Kadermann eines schillernden Schweizer Konzerns. Er beklagte sich: «Externe Berater nimmt man ernster als die eigenen Kräfte.» Das Unternehmen gibt es heute nicht mehr. Wäre die Krise ausgeblieben, wenn man auf das Personal gehört hätte? Man muss keineswegs auf Leute hören, die aus geringstem Anlass nörgeln. Und in etwas grösseren Unternehmen hat man keine Zeit, alle um Ihre Meinung zu fragen. Aber man sollte prüfen, ob Kritik stichhaltig ist.
Schnell handeln
Wenn das Haus brennt, sitzt die Feuerwehr nicht in der Kaserne und gestaltet Powerpoint-Präsentationen. Der Krisenstab muss sofort handlungsfähig werden. Wenn nötig nachts um zwei. Trotz der Eile und der vielleicht überwältigenden emotionalen Betroffenheit: Tun Sie nichts überhastet. Holen Sie Luft. Gewinnen Sie Abstand zum Problem, analysieren Sie die Ereignisse nüchtern, bei Bedarf mit externer Unterstützung. Vielleicht genügt es schon, einen Geschäftsfreund anzurufen. Oder Ihren Berufsverband. Wenn Ihr Notfallplan einen Krisenstab vorsieht, empfehlen sich regelmässige Trainings und Krisensimulationen. Allenfalls könnte es sich auszahlen, wenn sich Verantwortliche ein Medientraining leisten.
Führen statt managen
Noch mehr als sonst müssen Chefs in der Krise glaubwürdig sein, auch wenn die Kommunikation – je nach Art der Krise und Grösse des Unternehmens – vor allem über indirekte Kanäle fliesst. Ich habe letzthin das Mitglied einer Geschäftsleitung gefragt, was ihm bei der Kommunikation im Rahmen der Coronakrise wichtig sei. Antwort: «Sicherheit ausstrahlen – überzeugt sein von den eigenen Entscheiden und sie plausibel begründen.» In einer Krise braucht es mehr als Management, es braucht Leadership. Es braucht Führungskräfte, die ihre Leute mitziehen statt sie vor sich herzutreiben oder sich selber zu überlassen.
Übersicht gewinnen
Im Laufe vieler Krisen schwillt die Informationsmenge sprunghaft an. Nutzen Sie bei Bedarf ein Medienmonitoring, damit Sie die Newslage und das Meinungsklima beobachten können. Was erwarten die Menschen von Ihnen? Welche falschen Gerüchte zirkulieren? Welche Themen müssen Sie bei der nächsten Informationsrunde ansprechen? Notieren Sie Entscheide, Themen und Ereignisse, damit Sie die Orientierung behalten. Bestimmen Sie jemanden, der die Informationen bewirtschaftet und in eine verwertbare Form bringt.
Verstehen ermöglichen
Krisenkommunikation beantwortet die W-Fragen: Sagen Sie, worin die Krise besteht. Was ist passiert? Wo? Wann? Warum? Wer oder was ist betroffen? Wie ist das Geschehen einzuordnen? Sagen Sie auch, was Sie (noch) nicht wissen. Widerstehen Sie dem Impuls, fehlendes Wissen zu übertünchen. Geben Sie nur gesicherte Fakten weiter. Kommunizieren Sie auch Ihre Ziele. Die Leute möchten wissen, was Ihnen in der Krise wichtig ist. Damit die Adressaten die zentralen Botschaften verstehen, ist es ratsam, die Informationsmenge zu dosieren. Mitarbeiter und Kunden wollen zwar auf dem Laufenden sein, aber nicht mit Fakten zugeschüttet werden. Streichen Sie das Wichtigste klar heraus, in kurzen, prägnanten Aussagen, die widerspruchsfrei sind.
Lösungen aufzeigen
Dosiert werden sollte die Information noch aus einem anderen Grund: Krisenkommunikation hilft mit, dass die Unternehmensleitung den Druck nicht ungebremst weitergibt. Denn zu viele schlechte Nachrichten rauben den Angestellten – oder auch den Kunden – die Energie. Vielmehr muss die Kommunikation Hoffnung auf (realistische) Lösungen wecken, ohne dass man die Krise verharmlost. Sagen Sie, auf wessen Hilfe und auf welche Mittel Sie beim Bewältigen der Krise zählen können. Das kann zum Beispiel ein Care-Team sein, welches Angestellte oder Angehörige betreut, wie etwa nach dem Absturz der Swissair 111 bei Halifax.
Die Frage nach dem Sinn
Es fällt uns schwer, Krisen einen Sinn abzugewinnen. Das möchten wir aber eigentlich gerne: «Der Wille zum Sinn ist Primärmotivation von uns allen», sagte Anna Maria Pircher-Friedrich, Professorin für HR-Management in einem Interview mit dem «Bund». Wer einen Sinn erkennt, hat mehr Widerstandskraft: Der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky fragte in den 1970er-Jahren: Warum bleibt jemand trotz potenziell krankmachendem Umfeld gesund? Er erwähnte unter anderem die Sinnhaftigkeit – eine Ressource, die befähigt, einen Sinn darin zu sehen, sich den Anforderungen des Lebens zu stellen. Die Sinnressource ist auch für den Management-Experten Fredmund Malik zentral. In einem seiner «Letters» betont Malik, es liege in der Verantwortung von Führungskräften, durch die Gestaltung von Organisationen möglichst vielen Menschen zu ermöglichen, in der Erfüllung ihrer Aufgabe Sinn zu finden. Ist das auch in einer Krise realistisch, wenn Liebgewonnenes wegbricht?
Überzeugende Motivationstheorie
Fredmund Malik arbeitet mit der Sinnlehre Viktor Frankls. Die Lehre des österreichischen Neurologen und Psychiaters hat für Malik hohe Glaubwürdigkeit, weil sie aus Tiefpunkten des Lebens heraus entstanden ist. Frankl überlebte vier Konzentrationslager. Seine Eltern, sein Bruder und seine erste Frau starben in Ausschwitz und Bergen-Belsen. «Seine eigenen existenziellen Erfahrungen geben seiner Lehre vom Lebenssinn und von der Sinnfindung unmittelbare Überzeugungskraft – im Vergleich zu so vielen Motivationstheorien, die mehrheitlich aus der Sicherheit und Fülle der Wohlstandgesellschaft heraus entstanden sind.» Malik denkt bei solchen Wohlstandslehren zum Beispiel an die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow, dem Vordenker der humanistischen Psychologie.
Raum für Sinnhaftigkeit
An der Spitze der Maslowschen Pyramide steht als oberstes Bedürfnis die Selbstverwirklichung. «Maslow ist – ohne es zu wollen – zum Vater von Egozentrismus und Egomanie geworden», sagt Malik. Obwohl die Bedürfnispyramide längst widerlegt worden sei, werde sie nach wie vor unbekümmert nachgebetet. «Damit ist immenser Schaden angerichtet worden.» Für PR-Leute heisst dies: Krisenkommunikation soll einen Raum schaffen, in dem Menschen ihren Sinn in der Krise finden können. Oder wollen wir jemanden, der wegen der aktuellen Pandemie entlassen wird, auf seine neuen Möglichkeiten der Selbstverwirklichung hinweisen? Das Konzept ist hohl. Wenn jedoch Krisenkommunikation das Sinnbedürfnis ernst nimmt, kann sie dazu beitragen, die Widerstandkraft der Adressaten zu stärken – auch zum Wohl des Unternehmens.
Foto: Beat Hühnli